理想汽车 员工价-理想汽车加班

1.贾跃亭造车背后的秘密，被我们发现了

2.鑫哥说车 | 关于理想ONE的四个问题，在试车之后有了答案

3.理想汽车电池返修工工资

4.不甘化作疯狂！奇瑞的水军营销只会自毁长城

5.一座两次死去活来的汽车厂（七）

贾跃亭造车背后的秘密，被我们发现了

时隔7年，贾老板创办的法拉第未来Farady Future（ FF）再次出现在公众视野。

北京时间7月22日，法拉第未来在纳斯达克挂牌上市。盘前涨幅一度扩大至50%，开盘涨超22%。

在经历了多年迟迟无法量产，母公司乐视遭遇资金链问题，创始人申请个人破产重组，与投资方的爱恨纠葛，沉寂多时、命途多舛的FF挂牌纳斯达克，算是实现了阶段性的逆风翻盘。

众所周知，新造车的壁垒，一是资金雄厚程度、二是核心人才，没有资金也不会有人才。

据知情人士透露，FF中国最困难的时候，降薪、甚至拖延工资的情况也曾出现。不止FF，早期的特斯拉、蔚来、理想都曾面临资金链危机，员工不会单纯用爱发电。

如何“既要活着、也要稳住人才”，是每个新造车企业日思夜想的问题。

大佬们思考的结果无一例外地指向一个关键词——期权激励。

如今新造车抢人大战正酣，各种类型的车企都用“期权”诱惑着心思日渐活泛的 汽车 人。

谁家抛来的期权可以放心接？什么样的期权是在画大饼？ 汽车 人期权兑现路上有哪些坑？「搞钱观察局」带你一探究竟。

兵马未动，粮草先行。要造车，先抢人。这个硝烟渐浓的战场，期权成了车企一大抢人利器。

7月16日，据36氪消息，小米 汽车 将授予员工独立的 汽车 公司期权，分5年发放完毕。期权成熟后，有两种变现方式——如果小米 汽车 上市，“临上市前，一股 汽车 期权对应一股上市后的 汽车 主体股票”；如果不上市，员工可按照不同的业绩锚点，将手中期权兑换成小米限制性股票，并在3个月后选择换成可流通的股票还是现金。

后厂青年了解到，同样是互联网背景的车企，集度全员持有期权。

而滴滴虽然对外是以网约车D1项目为名招聘，但人员都会转入智能 汽车 事业部，造面向普通消费者的车。这一部门并非全员持有期权，职级d6以上有机会谈期权，d8以上都有期权，无人驾驶项目给期权的概率非常大，分4年行权。

而华为车BU的期权政策与华为一致，即分为“TUP”和“ESOP”。一年配一次。

TUP指的是“固定年终奖”，一般满3年可以拿，兑现不用花钱，但有5年期限。ESOP是虚拟股票，需要交钱认购，7.85元/股，一般满5年可以拿。认购后，在职期间都可以拿分红，退休后可以保留，折损率和退休年龄负相关，此后享受终身收益。

至于已经上市的蔚来、理想和小鹏，期权政策也各不相同。

最特别的当属蔚来，蔚来在业内以全员持股著称，1000股/四年的期权，一年相当于25%，价值超过7万。

至于理想和小鹏，两家的期权授予条件较为类似。理想 汽车 招聘经理张艾丹在脉脉上发帖称，理想授予员工的是ADS（美国存托股份），达到相应的级别，会有股票授予，可以行权。

后厂青年独家了解到，理想的股票需要和工资一起算缴个税，在固定时间授予，5月开始股价按照25美金/股，P6/M6开始有股票，4500股左右（去年5000股），5年成熟，每年行权900股；P7以上都有股票，9000股左右。

至于小鹏，职级达到P6会有不到2000股的股票；P7以上基本都有股票。

可喜可贺的是，新势力发期权的风气也“传染”给了传统主机厂。

7月3日，吉利发布了“共同富裕”纲领，称将“建立事业合伙人机制， 探索 多种形式的股权、期权、收益权、奖金等激励组合。员工将基于业绩表现参与股权激励或收益分配，实现员工收入与企业效益的同步增长。”

5月25日，长城 汽车 发布2021年股权激励，拟向8784人授予A股普通股股票期权310.1万份，拟向586人授予限制性股票4318.4万股。授予对象包括中高管、董事和骨干。据悉，2020年和2021年，长城一共推出2期股权激励，累计覆盖超1万人。

另外，后厂青年获悉，东风旗下的电动车品牌岚图，核心骨干将有权持有至少10%的股份。

放眼全球，新造车头号吸睛选手特斯拉必须拥有姓名。

据老虎证券ESOP的数据，近十年来，特斯拉发布的股权激励总规模达到了1.96亿股，现价市值达到了1200亿美金，折合人民币8000亿元。

按照中国市场”Model3”30万元的中间价来计算，特斯拉的股权激励已经价值260万辆Model3。

2014年，特斯拉为了推动Model X、Model 3的量产，设立了一项总规模达536.5万股的股权激励——只要在12个月内加班加点生产出10万辆 汽车 ，高管们就可以拿到402.38万股股份奖励，

相当于每生产一辆车就可以拿到现市值2.59万美元的期权，折合人民币16万元。

2019年，特斯拉再次发起了新一期股权激励，根据该特斯拉将最高发行6250万股股权激励，按照特斯拉的股票现价，该部分股权激励总价值高达400亿美元。

再回到本周最“励志”的车企FF——2015 年，法拉第实施了全员股权激励，许诺让股权激励真正覆盖全体员工。2018年重修，更名“2018 股权”，向员工、董事和顾问授予3亿A类普通股奖励。2019年5月2日，FF实施了短期激励，也叫做“STI方案”,向员工、董事和顾问授予最多1亿B类普通股的奖励。

之后，为激励管理人员，贾跃亭参考阿里巴巴、咨询行业的合伙制度，通过FF GP以及其他三家中间控股公司实施了FF Intelligent合伙，合伙人以0.50 美元的单价，认购FF GP 的股权。

2020年，为了激励和奖励重组债务人实现法拉第集团的战略目标，法拉第用管理层激励股权，该命名“未来股权激励”。

龙生九子，各有不同。同样，不同企业抛出的“期权诱惑”表面上看起来差不多，实际上却各自暗藏。

选对了，身价和公司股价一起一飞冲天；选错了，不仅付出了时间和机会成本，还会被同龄人甚至后辈弯道超车，梦回之时意难平。

摆在车圈老哥们面前的第一个难题就是：期权和现金怎么选？

这道题难就难在，它是对眼界、智慧和格局的多重考验。选现金吧？好像格局小了。毕竟车圈最著名的那位老哥——马斯克不是这么选的。

从2004年开始担任特斯拉CEO开始，一龙同学一直拒绝领取工资。从2019年5月开始，特斯拉干脆取消了马斯克的工资。但是特斯拉会给马斯克量身定做股权激励，2012年，总激励规模现价市值近170亿美元。

目前，这项激励已经完成90%的归属，意味着马斯克已经完成150亿美元奖励的落袋为安。

2018年，特斯拉批准了马斯克未来十年的薪酬方案，依然没有任何工资或现金奖励，但是拥有总规模高达2026.4万股的期权奖励，经过拆股之后，这2千多万股期权已经变成了1.01亿股。

根据老虎证券ESOP的数据，马斯克的这1亿多股期权的行权价为70.01美元/股，如果按照7月7日特斯拉644.65美元/股的收盘价来计算，马斯克如果将这部分股权激励全部行权，将净赚580亿美元。

选期权吧？好像风险大了。毕竟谁也说不准，哪家企业会是下一个特斯拉？赌对了笑傲天下，赌错了活成笑话。

根据脉脉数据研究院《人才流动与迁徙2021》报告，越是基层员工，越觉得期权/股权不重要，虽然看到大公司期权/股权红利时会大喊羡慕，但真正做职业选择时，仍然最看重确定性的短期回报。而高层员工对于高底薪的追求则没有那么强烈。

然而，架不住各家车企求才心切，想老老实实拿底薪的普通员工也和期权产生了联系。老虎证券ESOP团队Allen以特斯拉、蔚来、长城作为国外新势力、互联网背景车企、传统车企的代表，向后厂青年分析了目前 汽车 行业的期权激励情况：

期权已经成为车企进行股权激励的主要方式，其特点是规模较大。特斯拉仅2014年面对员工的股权激励现市值就已经超过200亿人民币，长城 汽车 仅2021年期权方案涉及的股份市值也超过200亿人民币，蔚来 汽车 截止2020年末已授出未行权的期权市值也达到了240亿元。

但是就像后厂青年上篇文章《我用期权买过房，也曾被它闪过腰》所述，期权就像拴在高级打工人脑门前的一根胡萝卜，但并不是每个人都能吃到这根胡萝卜。因为这是一根上锁的胡萝卜，每个公司都配有不同的解锁条件。Allen表示，各个车企的背景不同、经营目标不同，考核标准也不一。

特斯拉以新车型量产、产量、毛利率等指标为考核标准，针对马斯克本人的期权甚至还以营收利润、市值为考核标准。长城的期权考核也偏向于销售量、利润、个人表现等方面。但蔚来 汽车 就偏向于时间锁定。

在小米 汽车 期权政策流出之后，岚图 汽车 HRBP王鹏在脉脉 汽车 同行交流圈里，详细算了算每个考核目标下，所需要的时间。

根据36氪报道，小米 汽车 的里程碑业绩主要有三个，分别是新车发布、年销50万辆、年销100万辆，其中新车发布可变现不超过30%已成熟的股票期权，年销100万辆，可以将已经成熟的全部期权兑换成小米股票或者等值现金。

王鹏分析称，目前一个全新的 汽车 项目开发周期是24-36个月，所以第一个里程碑三年内可。但是年销百万辆这一目标并不容易达到。按照老牌车企过往的数据，通用实现这一目标用了13年，吉利和一汽大众用了20年，上海大众用了26年。

所以对于打工人而言，甄别胡萝卜的优劣是门相当有难度的技术活。Allen建议，在甄别带有期权的offer时，需要考虑

股权激励规模、解锁条件、企业未来的发展前景等，平衡期权是否物有所值。

如果期权奖励的股数并不多、行权价高、锁定期以及业绩考核条件苛刻，就不值得接受。

比如特斯拉曾经对马斯克和普通员工都设定过年化毛利率高于30%的期权考核标准，相对并不好完成。还有企业对期权设定高达10年的分批成熟解禁期，被激励人也需要考虑自己的时间成本。

国内车企，以长城为例，虽然在2020年也给高管安排了期权激励，但实际上因为离职最终注销了近14万股，占到当年发放的激励池一半以上。

另外，Allen特别提醒道，也需要考虑到 汽车 行业的特殊性—— 汽车 产业门槛高、创业失败的风险也不小，企业能否存活至上市也是问题。“股票期权是激励的同时，也等同于是一项投资，其中的风险是客观存在的。被激励人最好以投资的心态看待期权奖励。”

鑫哥说车 | 关于理想ONE的四个问题，在试车之后有了答案

对于理想ONE，我是带着四个问题试驾的：第一，增程式电动车靠不靠谱，它能解决里程焦虑吗？第二，驾驶感受与普通纯电动车有什么不同？第三，科技感十足的“四联大屏”好用吗？第四，作为一个初创品牌的第一款产品，理想ONE的品质配得上32.8万元的身价吗？

文丨AutoR智驾?张鑫

去年8月，智驾君参加了理想汽车举办的新车试驾会，第一时间对理想ONE的科技配置进行了全面解读。（试驾理想ONE准量产版，增程器电动足够“理想”，但这些细节尚待工程师加班优化）

时隔半年多，再次见到理想ONE，新科技带来的兴奋感已经沉淀下来，从用户的角度来体验车辆本身的基本素质就显得更有必要了。

理想ONE是造车新势力中的一个独特车型，它选择了与众不同的技术路线——增程式电动车，这也是理想ONE与普通插电式纯电动车最大的不同。

然而，智驾君必须要强调的是，理想ONE是一辆电动车。即便搭载了汽油发动机，它也是纯电驱动的电动车。

理想ONE的1.2T三缸汽油发动机只是用来发电的，并不直接驱动车轮，因此发动机被称作“增程器”，这也是它被称作“增程式电动车”的原因。

理想ONE的动力电池有40.5kWh的容量，单纯依靠电池电量行驶的续航里程是180km（工信部数据）。动力电池通过充电桩进行插电式充电，这意味着只要你的行驶里程不超过180km，同时充电很方便的话，就可以把理想ONE当作普通的纯电动车来使用。

快速充电桩只需半小时就能充到80%的电量，慢充6小时可以充满。

那么，超过180kn之外的里程如何行驶？这时就将依靠“增程器”来发电，再用电来驱动车轮行驶了。理想ONE有一个容积为45L的油箱，加满95号汽油之后，可以通过1.2T发动机（增程器）转化为160kWh的行驶电量。

因此，理想ONE的综合续航里程超过600km是不成问题的。

简单说来，就是理想ONE的行驶电量由两部分组成，其中一小部分来自充电桩，而大部分则来自增程器的“自发电”。

说到这里，智驾君之前提过的第一个问题就已经有答案了，结论就是理想ONE不存在里程焦虑的问题。只要有汽油可加，理想ONE就永远有电可供行驶。如果你嫌充电太麻烦，甚至可以一直依靠增程器来行驶，就像开汽油车一样。

换言之，理想ONE在使用习惯上相当于是电动车与汽油车的结合体，既可以“充电”，也可以“烧油”，哪个方便用哪个，当然也可以二者兼顾来实现最大续航里程。

如果换成用车场景，就是既可以实现纯电城市通勤，也可以高枕无忧地跑长途。在试驾理想ONE的几天里，智驾君再也没有因为“焦虑”而去关注过“剩余里程”数据，反正加油站到处都是。

至于驾驶感受，智驾君也可以肯定地告诉你，理想ONE与纯电动车没有区别。这主要是因为其发动机只是用来发电的，驱动车轮的始终都是电动机，因此并不存在“介入驱动”时的过渡问题。

发动机起动时，动力的连贯性不会有丝毫影响，没有有中断，也不会像涡轮增压器那样突然加力。只有特意去分辨，才能听到十分轻微的发动机噪声传进座舱。而对于大多数人来说，其噪声水平低到足以被忽略。

由于装备了前后双电机，理想ONE的操控平顺性与四驱SUV也没有区别。虽然整备质量达到了2300kg，但操控灵活性并没有因为车身高大而受到影响，可见其底盘调校功底是过硬的。车轮的颠簸会被过滤掉绝大部分，那种四平八稳的扎实感很符合豪华定位。

行驶过程中，理想ONE的整体驾控感受很像美系SUV，舒适性很强，转向力度较轻。驾驶者可以很放松地控制车辆，一切都以驾乘舒适为第一要务，同时也保留着足够的精准性，像是一个70%美系与30%德系的结合体。

在动力性能方面，理想ONE双电机的总功率为240kW，总扭矩为530Nm，数据水平已经算得上是高性能SUV了。就实际驾驶感受来讲，理想ONE并不是一款拼加速性能的车，加速够快，但不会像特斯拉Model?X那样刺激。

按照官方数据，理想ONE的百公里加速时间为6.5s，智驾君的实际感受与之相符。对于一款中大型SUV来说，这已经足够了，起步加速或是变道超车，都能带来足够的爽快感。同时，也不会显得太“暴躁”。

理想ONE毕竟不是运动车型，也没有特斯拉Model?X那样昂贵的身价。

关于智联大屏的问题，智驾君的观点一直比较“中立”。一方面，我承认大屏化是不可逆转的趋势，同时也是智联出行必需的配置，但也并非热衷于推广大屏的“粉丝”。

而另一方面，我也认为大屏、多屏的使用价值还有很大的潜力可挖，现阶段所体现出来的价值并不算高。

以理想ONE来说，四块大屏是其智联系统的核心卖点。其中，数字仪表屏为12.3英寸，中控屏为16.2英寸、副驾屏为12.3英寸，三块屏幕占满了整个驾驶台，很是抢眼。

此外，还有一块10.1英寸的车辆控制屏位于它们下方。

这套“屏幕组合”，在目前量产交付的智联车型中是最“豪横”的。同时，对于追求新科技的年轻消费者来说，这四块大屏可能也是最有诱惑力的。

就操作感受而言，这些大屏的使用手感是当前的一流水准，屏幕对手指的感应精准，操作起来很顺畅。车机系统的菜单设置也比较直观，即便是第一次使用，也能自如地完成。

有了这些触控屏，车里的物理按键已经最大限度地取消了。除了多功能方向盘上的按键之外，中控台已经彻底实现触控化。

*仪表显示屏

这带来了两个好处：第一，触控屏中的按键是“软件”性质的，意味着菜单的设置可以通过OTA升级不断优化，未来可以更加方便地呈现新功能；第二，座舱更容易保证豪华感，取消大量物理按键也就减少了很多工艺上的“烦恼”，接缝是否整齐、手感是否细腻的问题已经不再需要向理想ONE提起。

不过，如此多的大屏也带来了一个新问题：我们到底需不需要这么多的屏幕？尤其是副驾屏，有多少人会去用它？用它的频率能有多高？

*副驾屏

从功能上看，理想ONE的副驾屏目前可以看**、查资讯，并且与爱奇艺达成了深度合作，可以提供当下最热门的。理想ONE的设计师希望用它来满足副驾乘客旅途中的“追剧”需求，尤其是行车途中。

强调“行车途中”很重要，这关系到副驾屏到底需不需要存在的问题。因为在停车状态下，中央触控屏也是可以看**的，主驾和副驾完全可以用这一个屏来追剧。只有在行车过程中，中央屏幕出于安全的考虑将停止显示**画面，此时副驾乘客用自己的“专属屏幕”还能继续观看。

*中央触控屏

副驾屏能在行车时追剧，但也要看乘客有没有能力享受这个。反正对于智驾君来说，行车时看屏幕10分钟就会有头晕恶心的感觉。这并不是车或者屏幕的问题，而是人在运动中的汽车上本就不太适合长时间看屏幕，很多人就连看手机都会头晕。

那么这是否意味着副驾屏就没有意义？倒也未必。即便不能长时间追剧，副驾用它来查查资讯倒也挺方便，停车时看**也不用再扭头去看中央屏幕了。

*车辆控制屏

况且，当汽车进入智联时代，为乘客提供更多的性也是大势所趋。智驾君认为，当智联汽车实现高级别（L3级以上）自动驾驶的时候，车内的屏幕将会有更大的使用价值

既然如此，现在就先行一步加上一个屏幕，倒也无可厚非，年轻消费者对这种很酷的座舱环境也喜闻乐见。

还剩下最后一个问题：理想ONE的品质配得上32.8万元的身价吗？

答案也是肯定的，以理想ONE达到L2+级自动驾驶的能力、顺畅的人机智联交互体验，智驾君认为它的性价比是足够高的。即便从车辆本身的品质来看，它的座舱豪华感够强，整车工艺够细腻，座舱也没有任何异味，这些都配得上豪华的定位。

此外，理想ONE的乘坐空间很宽裕，尤其是六座版本，第二排独立座椅的舒适性堪比商务MPV，第三排乘客上下车也比较从容。与那些勉强提供第三排座椅、实用价值却很低的“伪七座SUV”相比，理想ONE的空间实用性明显高出不少。

作为一个初创品牌的第一款车，能达到这个水平是不简单的。

对于理想ONE的四个问题都有了答案，下一阶段的最大挑战，就在于理想ONE是否足够可靠、能否在长年累月的使用中经受住考验。相信这不仅是我个人的疑问，也是很多关注者都会提出的问题。

理想ONE的第一步算是平稳迈出来了，接下来的挑战将更加关键。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

理想汽车电池返修工工资

月工资6-15k。

根据理想售后了解到，电池售后维修工的工资在6-15k左右，拿10-15K是最多的。

薪资构成是；底薪是6500元/月、除此之外还有五险一金、按单提成、奖金补贴、餐补、加班费、绩效奖金等。

不甘化作疯狂！奇瑞的水军营销只会自毁长城

一周回顾：

奇瑞汽车内部邮件曝光，高管以“周六是奋斗者正常工作日”为核心要求员工在周六加班，并且在邮件中要求两位工作人员想办法“规避法律风险”。

由于强制要求员工加班是违反劳动法的行为，曝光后引起网友热议，评论基本是一边倒的不支持奇瑞要求员工加班；发酵后奇瑞该高管面对媒体访给出回应，回应称要“冷处理”，并没有对“规避法律风险”的说法进行解释，并指责这是自媒体的炒作。

自回应之后再没有下文。

自发布关于奇瑞高管邮件的文章之后，本ID遭遇了个别一直进行奇瑞汽车营销的网络账号有组织的网暴，方式仍旧是奇瑞水军惯用的谩骂和人身攻击；账号内容已经反馈给平台，平台通知将重点监控并在核实之后进行严肃处理。

据工作人员观察该账号已经封禁，可同名账号或类似账号还在不断出现，确实有些不胜其扰。

这就是“冷处理”的方式吗？

有奇瑞的地方就有争吵，奇瑞的网络水军实力有多强大，想来很多汽车爱好者与从业者都有领受；可是这里还是要说一句，网络暴力影响不了内心强大的人。

只是奇瑞汽车到底有没有“网络水军”？！没有任何一家汽车厂商会承认自己有网络水军。可是也没有一家汽车厂商敢于说自己绝对没有，因为任何一个品牌的相关文章或的评论区里都会出现有明显网络水军特征的账号。有些品牌称之为粉丝，所以网络水军现在很难界定。只不过奇瑞的粉丝有些特殊，其公开承认是“自来水军”，意思是不收钱的网络水军，愿意为企业和品牌无偿做事。

于是就有了第一个问题：不论有偿还是无偿，客观事实上做了网络水军的工作就是水军。

而且明显有组织和规划的对相关品牌或其他品牌的资讯进行不符合客观事实的点评，几乎在全时间段里、包括正常工作时间段都能进行，这里是有偿还是无偿，想来也不难判断。

网络水军的日常工作很简单，正常的工作是品牌维护，说白了就是在相关资讯里刷一刷对夸赞品牌的评论；这是网络营销公司正常在做的工作，可以说每个品牌都会有，严格来说这只是一种不违反法律法规的“托”的行为。在这一方面做的比较好的是个别自主品牌，其评论的特点往往是“某某车真的不错”、“某某品牌真有潜力”或“某某技术真的先进”等等，看起来就是“硬植入”的广告词，这对于正常读者而言至多会是一些笑谈而不会造成困扰；可是也有些网络水军的做法已经在疯狂试探法律底线，其做法是在维护品牌的同时诋毁其他品牌。

奇瑞所谓的“自来水军”一直热衷于做这样的事情，而且并不是针对某个品牌，而是针对除奇瑞汽车以外的所有品牌；参考以下网络留言留下的资料，长城汽车、长安汽车、吉利汽车、比亚迪汽车都没在其无差别攻击范围内，并且会对讲出一些未将奇瑞汽车列为某种技术研发成果或某种车型综合水平第一的账号进行人身攻击，包括普通网民。

奇瑞的水军营销已经到令人发指的程度，曾经有些真正关注奇瑞汽车的读者向一些车评人提出问题，问为何不讲奇瑞汽车；确实有不少汽车从业人员不喜欢聊奇瑞，原因正是和这些网络水军耽误不起时间，而且多数人是懂得宁得罪君子、不得罪小人的道理的。可是在奇瑞网络水军对其他自主品牌频频诋毁到严重程度的时候，有些人还是要站出来讲一讲客观事实；讲到这里可能有人认为奇瑞的网络水军真的有这么夸张吗？那就看一看奇瑞对吉利汽车雷神混动技术的诋毁吧，部分知名奇瑞网络水军长期对吉利雷神混动进行诋毁，称其模仿奇瑞3DHT混动；吉利汽车最终忍无可忍的将专利相关资料公布，并且声明要追究相关网络水军的法律责任，之后才消停了一段时间。

“扣帽子”是奇瑞网络水军的常规操作，如果讲到奇瑞的某种技术或某台车不够好就会扣上“大佐”、“汉奸”或“不爱国”的帽子，在我们的文章下面就多次出现过；似乎只有热爱奇瑞才算热爱中国品牌，才算对民族汽车工业的支持，才算是政治正确！有很多车评人都被这些奇瑞网络水军诋毁过。

可是不论就市场占有率、研发成果还是品牌定位与价值来看，比亚迪、长安汽车、长城汽车、吉利汽车，这四大汽车厂商更够资格；在品牌价值上一定是红旗汽车为标杆，同时还有帮助整个华系车塑造出高阶印象的蔚来、理想、问界、岚图、飞凡、极氪等等高端新能源汽车品牌。

也有理性的读者提出过一个有趣的问题：奇瑞有没有值得夸奖的技术或车辆？当然是有的。比如近期推出的捷途旅行家就不错，车辆有不错的设计感，主打轻越野也符合主流车用户的实际用车需求；只不过现在还没有公布售价，关于性价比不好评价。

而在技术方面究竟该夸它什么呢？

发动机目前只有1.6T和2.0T两台量产直喷机，几年前的奇瑞网络水军热衷于讲“热效率”，因其老款1.5T发动机有37%，现在的2.0T有38%；可是广汽集团钜浪二代2.0T的奥托循环就有40.23%的高标准，在米勒循环或阿特金森循环发动机里，比亚迪一度突破43%，吉利汽车最新1.5T直列四缸混动专用发动机超过44%，包括长安汽车之前也有热效率更高的发动机，但一度被奇瑞网络水军定义为“虚标”，在其描述中只有奇瑞汽车的发动机热效率是“真标”——感这么说那才是“真飙”。

奇瑞至今没有一台量产的混动专用发动机，这是客观事实，其插电混动汽车使用的还是曾经与AVL李斯特合作研发的多点电喷的1.5T。

奇瑞也没有了自主研发的变速箱，CVT早就卖给了万里扬，而就是这套CVT和之前的4AT也是收购的DSI的基础；现在的奇瑞所使用的两套湿式双离合变速箱分别来自格特拉克和上汽集团，至少目前的主流车型已经没有使用AT的选项。

三电系统的电动机与日本安川合资，动力电池依靠供应商，电控核心的也是依靠供应商。

车辆的设计方面至今还存在借鉴，欧萌达和长安UNI-T似乎有些像是，无界Pro是不是有些像广汽集团旗下新能源品牌的埃安AION Y，QQ冰淇淋也是很像上汽通用五菱宏光MINI。

到底要夸什么呢？

难道是那点销量吗？

奇瑞在2013年之前是自主品牌连续九年的销量冠军，当年意气风发，个人也是奇瑞的用户，早期的团队中有瑞虎、大猫和M7，可以说是奇瑞的忠实用户；可是现在没有一个还是奇瑞的车主，因为这些车里除了瑞虎3还有，其他都没有了。13年后的奇瑞搞出过不少自品牌，诸如威麟瑞麒、凯翼、观致，现在除了凯翼变成与宜宾普什集团的合资品牌，其他都没有了，商用车品牌开瑞也几乎没有存在感。

新品牌捷途表现中规中矩，星途已然是冷门品牌。

销量不高但是品牌不少，车子不少但是质量方面能给出好评的又有多少？之前的瑞虎8大灯盲区，个别车辆的悬架跑偏，现在艾瑞泽8的风噪和异响，先解决好这些问题吧。奇瑞汽车的“自来水军”不论其为有偿还是无偿，客观事实上都在进行比较恶劣的网络水军活动，这么下去早晚会惹得一众汽车厂商的众怒。

编辑：天和Auto-汽车科学岛

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一座两次死去活来的汽车厂（七）

十六

张小玮在《特斯拉“超级工厂”的前世今生》一文中说：遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有很快在通用系统内普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与NUMMI的筹备，希望他们学成之后可以帮助各地的工厂进行改造，但在NUMMI工作踏入正轨后，通用似乎就把这个给忘了。

通用系统内曾经有工厂下决心尝试学习NUMMI的生产和管理方式，但弗里蒙特工厂的工人都曾失业过一次，受了一年多的煎熬，然后有机会重新回到珍贵的工作岗位上，因此工作起来都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。

另外，NUMMI造车的零部件都来自日本，但其他工厂遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。

在当时，对通用来说改革并不是很急切是事，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本，尤其是来自丰田的竞争有多么可怕。

NUMMI的生产模式推广得并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，数百万美国家庭开始选择SUV作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。

这一时期的通用全球体系中，实现NUMMI模式的工厂只有一家，但是不在美国，而是在巴西，那里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织，因而比较容易推行丰田生产方式，从1994年19年间，通用巴西成为通用汽车系统内盈利最高的实体之一。

进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到NUMMI培训，改变至此真正发生。

但具有讽刺意义的是，通用正在变的越来越好，甚至比所有历史时期都更好的时候，它破产了。

曾有人对通用的破产做反思：是不是通用早一点变革，而不是花15年才开始觉悟又花10年慢慢执行，就可以免于破产？

在2010年的《美国生活》节目中，我们似乎可以得到答案：

弗兰克·朗菲特：从一开始，通用汽车公司的高管就派出了16位新秀来帮助创立NUMMI，《华尔街日报?》记者将他们称为NUMMI先锋队员（或者称为突击队）。16位中的一位是马克·霍根（后来的通用汽车副总裁），他说，如果通用汽车能够实施丰田生产系统，那么这些微小的变化中的每一个都会使通用汽车的利润增加数十亿美元。

另一名先锋队员史蒂夫·贝拉说，一旦NUMMI启动并运行，他和其他15个人就等待部署到其他地方以进行下一阶段的任务。但是该公司似乎并不知道该如何处理。

史蒂夫·贝拉：没有人搭理我们，问问我们这里有什么窍门，怎么把这些方法转换成我们的优势?没有人问过我们这个问题。

弗兰克·朗菲特：他们为什么不这样做？

史蒂夫·贝拉：这压根就不在中，如果有的话。至少我们没人见过什么。

它从来不是总体规划的一部分，如果有总体规划，我们谁也没看到。

弗兰克·朗菲特：在NUMMI工作仅两年后，史蒂夫·贝拉感到沮丧，就离开了通用。没有来自高层的总体，第一个真正想要尝试一下NUMMI的生产方式的工厂经理来自离弗里蒙特600公里位于范努伊斯的一家通用工厂。这家工厂正面临关门的危机。

工厂经理叫厄尼·谢弗,?他拜访了NUMMI,?想用日本人的生产系统，以为没准能挽救他的工厂。但不像在弗里蒙特工厂，这次丰田不会参与他的工厂的改造，要靠自己实现的转型，厄尼·谢弗知道事情不容易。

弗兰克·朗菲特：范努伊斯生产火鸟和卡玛洛，它的声誉并不比弗里蒙特工厂好。因此，厄尼·谢弗聘请了在NUMMI的UAW***布鲁斯·李，帮助培训工人。

他们关闭工厂两周，对每个人进行团队概念和质量控制方面的培训。不过这次没有日本培训之行，没有热泪盈眶的寿司聚餐，并且从一开始，员工就将信将疑。

拉里·斯皮格尔是另一位NUMMI先锋队员。他也到过范努伊斯，以帮助在那里启动丰田系统。

弗兰克·朗菲特：通用汽车没有威胁要关闭工厂吗？

拉里·斯皮格尔：他们不相信。

弗兰克·朗菲特：这是弗里蒙特和范努伊斯之间最大的区别，范努伊斯没有经历关厂。如果工人们失业一两年后，你再提供机会给他们，要他们改变就容易多了。没有经历过失业的痛苦，许多工会成员只会视丰田系统是一个让他们丢掉工作的威胁。这有一定道理，因为初步导入丰田系统后范努伊斯裁掉了四分之一的工人。效率越高所需人力就越少。

十七

佐藤正明在《丰田领导者》里说：“丰田的管理其实根本没有什么秘密可言。我亲眼目睹了丰田发展历史的一半，因此这本书就是我所看到的一切的总结。在全书中，我试图不断地向大家指出，丰田的管理其实没有什么秘密可言。丰田的成功归根结底一句话，那就是不断的努力。”

“例如，就拿大家口口相传的丰田生产系统(TPS)来说，所有的海外汽车生产商费尽了所有心思希望能够全盘照搬这一系统。在日本和美国，也出版了无数分析这一系统的书籍。但是，这些书中的大多数，说白了，不过就是技术指导手册而已。事实上，TPS可不像听上去那么美好或者那么简单，光凭读一下这些书就能掌握得到。那些花费精力参观了丰田工厂并且下力气亦步亦趋地遵循丰田手册的竞争对手在推行这一系统的时候，无一例外地都碰到了很多困难，其根本原因就在于他们并不理解这个TPS最早是怎么诞生的。”

丰田生产方式的核心是现场管理，而现场的问题并非坐在办公室里就可以发现，有些技术或管理人员几乎每天都在车间转悠，但是未必能发现什么问题。大野耐一和他的手下，往往要在一个岗位旁看上几天甚至十几天，才能发现问题所在。

丰田生产方式是从很早就起步的。早期的工厂管理缺乏规范，特别是生产不能均衡进行，造成月初松月末紧或者时松时紧，松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。

目前很多汽车生产线节拍在60秒左右。理想的均衡生产状态是按设计节拍进行，不要中断，不要改变。

但是“天有不测风云”，汽车2-3万个零部件、总装线上千个工位，任何一个环节出问题，都会打乱节拍。

为了保证均衡生产，设备、工装要始终处于良好状态，材料、毛坯要供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定，各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为实现均衡生产，企业要每月按销售要货编制装车，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

因此，丰田JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的和控制及库存的管理。

日本人下了几十年的笨功夫，才取得一些成果，但是聪明过人的罗杰·史密斯很快就看明白了这一点。

佐藤正明说：“年春天，我有机会和来日本参观的通用汽车的董事长罗杰?史密斯见面。当时，罗杰坚持认为，‘我们本以为TPS有什么难以捉磨的秘密法门，现在我发现它没什么神奇的，借助电脑的帮助，我们完全可以制造出比丰田质量更优异的产品。’”

罗杰?史密斯被业界誉为策略规划专家、成本分析高手。对罗杰·斯密斯来说，NUMMI被认为是“土星”的第一步，他认为要击倒日本，就必须加入他们的行列：“让我们走出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么？和丰田的合作，至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”。

“土星”的第二步是耗资30?亿美元成立一个专门生产“土星”的工厂，生产设备?是最先进的集合，从元件生产到装配成车，均取一个节拍作业的方式，不必为外来零件的迟延而浪费时间。

第三是重整劳资结构。史密斯认为要和日本竞争，不降低劳工成本就一切沦为空谈。于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄要胁罢工。

土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，扭转乾坤，再创生机。经过长达八年的努力，“土星”终于在众所瞩目、千呼万唤中正式问世。据说，这部车用的是先进的四汽缸铝制引擎，具有强大爆发力，加速到?60?哩只需八秒钟，每加仑汽油可行驶?35～40?哩，售价则为11000～12000?美元。

第一款车土星汽车在1991年开始生产上市。1993年在JD?Power新车质量调查中名列第三名，仅次于Lexus与Infiniti，胜过丰田汽车，19年则与Lexus并列第一。

它是通用汽车在整个90年代不多的亮点，也是美国汽车对于日本车侵入美国市场最强有力的反击。无论品牌、产品、生产流程、公司组织结构还是经销商体系都焕然一新。《华尔街日报》评价能够在一处搞创新就已经不容易了，土星竟然在所有方向上都在革新。

土星成为通用汽车挑战本田、丰田和日产的有力武器，取得了空前的成功。调查结果显示，70%以上的土星用户是原本不打算购买通用汽车的，超过一半的土星用户原本是进口汽车用户。在长期的发展中，土星建立的实力能够通过适当的管理和投资保持下来。

但是，对通用汽车来说，这一选择并不轻松。土星自己的赢利步伐也相当缓慢——一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，另一方面是由于汽车产量仍显不足，虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的，并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的，土星的销售额受到了很大的考验。

土星最大的悲剧是通用错误的品牌扩张战略。通用内部一种声音认为土星并没有抵挡住丰田、本田和日产，反而把雪佛兰等品牌的用户吸收到了土星那里。土星销量的增长并没有带来通用整体利润的增长。

通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影——因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。

通用汽车的另一个战略应该是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其“在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验”的使命保持一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现“土星化”——通过品牌形象中心，对奥兹莫比尔员工及其3?000家主要由土星员工组成的经销商进行为期一周的培训。这个培训课程包括建立团队和顾客互动课程，（Aurora）汽车开始销售之前，经销商都必须参加这两个课程）。“奥兹莫比尔简单定价法”是零售商不许讨价还价和不拿回扣的做法，这一定价法仅限于最受欢迎的几款车型，它们吸收了土星最出色的设计。

然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，面对着长期以来固有的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革非常困难。

研究者认为：通用汽车作为背书品牌，可能会对土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。出于这个原因，从一开始就避免将土星与通用联系起来是明智的。但是，土星迟早会将自己的品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌新生的有力武器。但是，这就要求有两个必备条件。首先，作为独特的品牌和企业，土星必须自己站稳脚跟，这样，才能将通用作为品牌背书者对土星产生的负面影响降到最低；其次，其他部门需要切实达到土星的质量水平和客户关系水平。

但是这些都很难。

2009年，土星汽车与庞蒂克、悍马被宣告为重整后取消品牌。土星并没有等到通用的复兴，在2010年寿终正寝。

十八

罗杰·史密斯还在底特律东区盖了个汉特兰克厂。这是通用以“机器人”当工人的样版厂。或者用罗杰自己的话来讲：“汉特兰克是最先进的自动化设备厂，通用将依靠自动化在市场竞争中获胜。”

汉特兰克工厂装备有?260?个闪闪发亮的机器人，从焊接、组装到涂漆完全自动化。高性能的摄影机和电脑则监督、检查和控制整个生产过程。

罗杰用他心目中的样板厂生产两款最新型的轿车。他极为自豪地领着丰田英二参观汉特兰克工厂，并问丰田英二感观如何？

丰田英二沉默不语。事后他苦笑着说：“真不好意思批评。”

汉特兰克工厂的机器人故事足可写一部：不知哪个指令出了错，一个干涂漆活的机器人，对经过的任何东西全部喷漆，就是不喷汽车；而一个安装挡风玻璃的机器人，却专门把玻璃砸烂。装配线上的机器人所造成的混乱更是麻烦，它们经常把零件装入不同的车型里。还有些机器人不够耐用，经不起连续重复的装配工作，一损坏就停止动作——换句话说，它们经常连招呼也不打就毫无商量余地“罢工”了。

后来罗杰只好派一批工人从旁监视机器人干活，一旦机器人“发疯”，就赶快把生产线停下来，待修正后再继续。一位督工形容汉特兰克厂生产过程：“如同观赏慢动作**，甚至还经常停格不动。”

到了这一步罗杰仍然意识不到人是无可替代的，自圆其说地分析：“出错原因是机器人不够完善。”又投进大把钱去研制新一代机器人。以至他的副手们都叹息：“罗杰总是用?100?万块钱去解决价值?1?块钱的问题。”

大众的哈恩也搞过一个类似的54?号工厂，是投资?21?亿马克建成的“世界上最先进的高度自动化工厂”，?有1200?台机器人，装配新型的高尔夫汽车。厂区看上去十分壮观，里面铺着几十公里长的铁轨，面积相当于一个摩纳哥。哈恩曾得意地宣称：“大众的机器人动作精确，和几乎没有差别。”

但是参观者看到什么呢？

在一个焊接前保险杆的机器人工作站前，来自监视器的声音一遍遍重复“更换螺丝”、?“重新锁装”，而机器人却恍若未闻。

负责“协助”的工人发明出一个好办法，干脆走到待修区按下一个电钮，让未完成的车子移到下一个工作站。

参观者问工人为什么这样做？工人坦然回答：“它总是这个样子，不如让我们的工匠去解决问题。”

短短?20?分钟内，参观者看到?3?辆高尔夫有?2?辆没有完成焊接。

而在生产线的末端，?“工匠”们则忙得满头大汗，用手工解决机器人遗留的各种问题。

麦克杜菲认为，底特律所有的失败中——掌控小型车的失败、削减成本的失败、对汽车工人联合会强硬的失败、提高燃油效率的失败——最大的错误可能在于学习的失败。

1924年丰田佐吉成功地开发了丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子，在世界上是首创。这种自动织布机可以连续运转，一个工人能同时照看30多台，大大提高了生产效率。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现，然后停车处理，不然就会出现大量的不合格品。大野耐一认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。

十九

其实，丰田生产方式来源于美国：福特生产方式、泰勒的科学管理、戴明的全员质量管理。

1898年，在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6公斤）的煤粒，而铁砂则可铲起38磅（约17公斤）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。发现：一锹铲取量为21.5镑（约10公斤）时，一天的材料搬运量为最大；在搬运铁砂和煤粒时，最好使用不同的铁锹。在此基础上，泰勒设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们的作业方式，使他们也能达到标准。结果，在3年以后，原本要五、六百名员工进行的作业，只要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。在另外一项生铁搬运实验中，泰勒用了计件工资制，工人每天搬运量从12-13吨提高到47吨，由于用科学操作，工人并不感到疲劳，日薪也从1.15美元(当时的标准工资)升到1.85美元，劳动生产率提高很多。

德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰勒表明，增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰勒要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰勒，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级”?和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰勒制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。

德鲁克认为，20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善于表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。

第二次世界大战以后，泰勒式的劳动培训由美国扩散到其他发达国家，成了各国经济发展的一种真正有效的手段。“现代史上所有早期经济大国?—?英国、美国、德国，都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡，都把自己的兴起归功于泰勒的培训。劳动培训使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的劳动生产率。战后时期，泰勒的劳动培训成了经济发展惟一真正有效的手段。”

不了解的人似乎认为泰勒制是榨取工人血汗的罪恶制度。

实际上，泰勒特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰勒制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。

但是，在当时的美国，泰勒得不到工人的认可，工人们骂他为“工贼”，威胁要“搞他”。和他关系比较亲密的工友则建议他，不要走路回家，因为回去的冷僻小道上，可能会遭到工人的袭击。好在泰勒还是躲过了这一劫。

晚年，泰勒被迫参加美国国会举办的关于泰勒制的听证会，接受质疑。这真的够悲催的，一个知识分子，花费了大量精力研究作业效率提升，而且是开创性的，却无法得到工人和社会的认同。

威廉·爱德华兹·戴明毕业于耶鲁大学，在纽约大学任教长达46年。戴明的主要贡献在于提出了全面质量管理，持续改善，员工参与，团队精神等。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环，被奉为戴明环，成为最基本的质量管理工具，后来成为丰田生产方式的核心方法之一。

40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计用于工业生产。不过，他的呼吁在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。

1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助日本的战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。1950年，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课，可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。

在东京授课时，面对控制着日本80％资本的最有实力的21位企业家，戴明强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

日本人问戴明：要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”

1951年日本设立戴明奖，以奖励在严格的質量管理竞赛中获得优胜的公司。

戴明被誉为日本的质量管理教父。在随后的30年间，戴明在日本各地举办质量管理培训讲座，传授他的管理思想。据说当时日本每5个企业中的最高***就有4人曾听过他的讲座。

日本的企业界对戴明感恩戴德，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

1980年，电视制作人梅森女士制作了纪录片《日本行，为什么我们不行？》，由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为美国质量管理的明星。

从此，戴明变成了大忙人，邀请他的企业包括福特、通用、摩托罗拉等著名公司，他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制变革。

从1981年起，戴明在全美各地举办独特的“四日研讨会”，每年在20次以上，听众达2万多人，后来编辑为《戴明管理四日谈》，在美国管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。

1983年，戴明当选美国国家工程院院士；1986年，入选位于戴顿的科技名人堂；1987年，当时的里根给戴明颁发了国家科技奖章；1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学事业奖；1991年，进入汽车名人堂。

所以，丰田真没有什么秘密可言。

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